7 błędów, które widzimy w co drugiej firmie. Twoja pewnie popełnia minimum 3

Pracuję z firmami (małymi, średnimi, dużymi) od 19 lat. Głównie są to przedsiębiorstwa produkcyjne, usługowe i technologiczne. Niezależnie od branży, skali czy roku, pewne błędy powtarzają się tak regularnie, że dawno przestałam się im dziwić. Nie mówię o katastrofach, a o cichych, codziennych praktykach, które zjadają zyski, marnują czas ludzi i blokują rozwój. W firmach często się ich nie dostrzega z racji przyzwyczajenia. W tym artykule opisuję siedem błędów, które spotykam najczęściej.

Błąd 1: Brak procesów tam, gdzie powinny być (i nadmiar tam, gdzie nie są potrzebne)

W jednej firmie każde zamówienie przechodzi przez pięć osób, choć wystarczyłyby dwie. W drugiej nikt nie wie, kto odpowiada za reklamacje, bo „jakoś się to zawsze rozchodziło”.

Gdy proces nie istnieje, każda osoba rozwiązuje ten sam problem na swój sposób. Efekt zależy od tego, kto akurat ma czas i chęci, co w skali miesięcy generuje realne straty finansowe i operacyjne.

Z drugiej strony nadmiar procedur potrafi zabić inicjatywę szybciej niż brak budżetu. Kiedy pracownik musi wypełnić trzy formularze przy każdym drobnym zamówieniu, szybko rezygnuje ze zgłaszania jakichkolwiek potrzeb.

Podczas diagnostyk organizacyjnych, które przeprowadzamy w Open Global, zaczynamy często od jednego pytania: które procesy w firmie są opisane, a które istnieją wyłącznie w głowach konkretnych osób? Odpowiedź potrafi zaskoczyć nawet właścicieli przekonanych, że ich organizacja działa systemowo.

Na co zwrócić uwagę: jeśli ten sam problem rozwiązywany jest za każdym razem od nowa, to nie elastyczność, a brak procesu, który kosztuje czas i pieniądze.

Błąd 2: Awansowanie specjalistów na managerów bez przygotowania

Najlepszy handlowiec zostaje szefem sprzedaży. Najlepsza programistka dostaje zespół. Najlepszy inżynier trafia na stanowisko kierownika produkcji. Firma traci świetnego specjalistę i zyskuje managera, który nie wie, jak prowadzić ludzi, bo nikt mu tego nie pokazał.

To jeden z najdroższych błędów, jakie obserwuję. Kompetencje eksperckie i kompetencje liderskie to dwa odrębne zestawy umiejętności. Można mieć oba, ale jedno z drugiego nie wynika automatycznie.

Nowy manager nie umie delegować, dawać feedbacku ani prowadzić trudnych rozmów, bo nigdy się tego nie uczył. Zespół traci zaufanie do przełożonego, który technicznie jest wybitny, ale nie potrafi zarządzać ludźmi. Frustrację odczuwają obie strony.

Na co zwrócić uwagę: awans to zmiana stanowiska, która wymaga nowych kompetencji. Kto nie wyposaża ludzi w narzędzia do zarządzania, nie powinien oczekiwać, że będą zarządzać dobrze.

Błąd 3: Komunikacja, która istnieje tylko w głowie szefa

„Przecież mówiłem na zebraniu.” „Przecież to oczywiste.” „Przecież każdy powinien wiedzieć.” Trzy zdania, które słyszę w firmach częściej niż jakiekolwiek inne. Każde z nich oznacza to samo: informacja nie dotarła.

Właściciel ma w głowie całą strategię: dokąd firma zmierza, jakie są priorytety na ten kwartał, dlaczego zmieniono dostawcę. Zespół tymczasem pracuje w próżni informacyjnej i wypełnia ją domysłami, plotkami, własnymi interpretacjami.

Efekty są przewidywalne: działy ciągną w różnych kierunkach, praca się powiela, decyzje zapadają na podstawie niepełnych danych. A szef jest sfrustrowany, że „ludzie nie rozumieją”.

Na co zwrócić uwagę: jeśli to samo trzeba powtarzać więcej niż dwa razy, problem leży w sposobie komunikowania, nie w odbiorcach.

Błąd 4: Mierzenie tego, co łatwe, zamiast tego, co istotne

Firma śledzi liczbę wystawionych faktur, ale nie mierzy czasu obsługi jednego klienta. Liczy sprzedaż miesięczną, ale nie zna kosztu pozyskania pojedynczego zlecenia. Raportuje godziny, ale nie analizuje, ile z nich to praca merytoryczna, a ile spotkania bez agendy.

Mierzenie prostych wskaźników daje poczucie kontroli, ale nie dostarcza informacji potrzebnych do podejmowania decyzji strategicznych.

Ten błąd występuje szczególnie często w firmach, które rosną szybko. Na początku wystarczyło patrzeć na przychód. Przy dwudziestu pracownikach trzeba już śledzić marże, koszty pozyskania, czas realizacji i rotację. Firmy często nie nadrabiają z pomiarami za własnym wzrostem.

Na co zwrócić uwagę: jakie trzy liczby powinieneś znać każdego tygodnia, żeby ocenić, czy firma idzie w dobrym kierunku? Jeśli nie przychodzi Ci to od ręki, warto przyjrzeć się temu, co faktycznie mierzysz.

Błąd 5: Szkolenia jako plaster na problemy organizacyjne

Zespół narzeka na atmosferę? Szkolenie z komunikacji. Manager nie radzi sobie z konfliktem? Warsztat. Sprzedaż spada? Szkolenie motywacyjne.

Szkolenie traktowane jako plaster nie rozwiąże problemu, który leży w strukturze, procesach albo kulturze organizacji. Ludzie wracają z warsztatu z nową wiedzą, ale trafiają do środowiska, które ten problem wygenerowało. Po dwóch tygodniach wszystko wraca do stanu wyjściowego.

Piszę to jako właścicielka firmy szkoleniowej. Mogłabym sprzedawać kolejne szkolenia bez zadawania pytań, ale tak nie pracuję. Nie każdy problem da się rozwiązać warsztatem. Czasem trzeba najpierw przesunąć ludzi, zmienić strukturę, naprawić proces albo wymienić managera. Szkolenie działa wtedy, kiedy uczestnicy mają warunki, żeby zastosować to, czego się nauczyli. Bez tych warunków to zmarnowany budżet.

Na co zwrócić uwagę: zanim zainwestujesz w szkolenie, odpowiedz sobie na jedno pytanie: czy problem leży w kompetencjach ludzi, czy w warunkach, w których pracują?

Błąd 6: Wszystkie decyzje przechodzą przez jedną osobę

Są firmy, w których każda decyzja wymaga akceptacji właściciela. Łącznie z wyborem dostawcy papieru do drukarki. Właściciel staje się wąskim gardłem całej organizacji, a ludzie czekają na jego zgodę w sprawach, które mogliby załatwić samodzielnie. Firma zwalnia, choć wszyscy pracują intensywnie.

Znam też drugi scenariusz: szef podejmuje kluczowe decyzje strategiczne w pięć minut, bez konsultacji, na podstawie intuicji. Część tych decyzji bywa trafna. Pozostałe generują chaos, bo zespół dowiaduje się o zmianach po fakcie i musi wkomponować je w bieżącą pracę.

Oba warianty wynikają z tego samego źródła: braku jasnego podziału, kto decyduje o czym. Kiedy granice odpowiedzialności są rozmyte, ludzie albo czekają na zgodę z góry, albo działają na własną rękę bez pełnego kontekstu.

Na co zwrócić uwagę: wypisz decyzje, które podejmujesz w ciągu tygodnia. Jeśli ponad połowa dotyczy spraw, które mógłby załatwić ktoś inny, warto przyjrzeć się temu, jak wygląda delegowanie w Twojej firmie.

Błąd 7: Ignorowanie sygnałów od pracowników

Kiedy pracownik mówi „jest za dużo roboty”, może mieć na myśli dziesięć różnych rzeczy: źle rozłożone obciążenie, brak priorytetów, za dużo spotkań, powtarzalne zadania nadające się do automatyzacji albo frustrację, że jego praca kończy w szufladzie i nikt z niej nie korzysta.

Szefowie reagują na to zwykle w jeden z dwóch sposóbów. Albo machnięciem ręki („a gdzie jest lepiej?”), albo łataniem objawu („zatrudnimy dodatkową osobę”). W obu przypadkach brakuje kluczowego kroku: pytania „co dokładnie masz na myśli?”.

Kiedy wchodzimy do firmy na etapie diagnostyki, jedną z pierwszych rzeczy, które robimy w Open Global, są indywidualne rozmowy z pracownikami. Nie ankiety, w których ludzie zaznaczają „raczej się zgadzam”, tylko rozmowy, w których mówią wprost. To, co słyszymy podczas tych rozmów, potrafi zupełnie zmienić perspektywę właściciela na funkcjonowanie jego własnej firmy.

Na co zwrócić uwagę: jeśli pracownicy przestali zgłaszać problemy, to nie sygnał, że problemów brak. To sygnał, że ludzie uznali, że zgłaszanie nic nie zmienia.

Sprawdź także: Feedback w pracy: dlaczego Twój nie działa?

Ile z tych błędów rozpoznajesz u siebie?

Każda firma popełnia część z nich. Nie chodzi o to, żeby się biczować. Chodzi o to, żeby uczciwie sprawdzić, które z tych schematów funkcjonują w Twojej organizacji.

Z mojego doświadczenia najtrudniejsze jest samo zauważenie błędu, nie jego naprawienie. Kiedy pracujesz w firmie na co dzień, przyzwyczajasz się do sposobu, w jaki rzeczy działają, i przestajesz kwestionować to, co powinno zostać zakwestionowane. Dlatego często potrzebna jest perspektywa kogoś z zewnątrz, kto zada pytania, których sam sobie nie zadajesz.

Część tych błędów można zacząć naprawiać w tym tygodniu: jedną rozmową, jednym spisanym procesem, jedną decyzją o oddaniu odpowiedzialności niżej. A jeśli potrzebujesz wsparcia w uporządkowaniu tego, co nie działa, odezwij się. Robimy to od lat.

—

Małgorzata Jochaniak

CEO Open Global | 19 lat pracy z firmami i ich zespołami. Prowadzi diagnostyki organizacyjne, wdraża zmiany, rozwija liderów. Pracuje z właścicielami MŚP, managerami i działami HR w całej Polsce.